第16章 供应商管理(2)（1 / 2）

五、运用合同管理供应商

合同管理是一个系统工程，包括供应商分类、合同起草、合同谈判和合同执行。

1.供应商分类

供应商很多，但不一定每一个都须签订合同，因为签合同费时费力，要考虑投入产出比，所以公司一般只与重要的供应商签订合同。这种供应商在美国叫做“Under Contract”，意即有合同主导双方关系，是衡量供应管理工作的一个重要指标。这类供应商要么采购金额大，要么有关键技术，要么竞争对手少。从采购金额上讲，帕累托原则是一个很好的尺度：20%的供应商往往占80%左右的采购额，那么这20%的供应商就是签订合同的对象。

如前所述，供应商可分类为战略供应商、优先供应商、待定供应商、消极淘汰供应商、积极淘汰供应商和身份不明供应商，其中战略供应商和优先供应商是签订合同的重点对象。

2.合同起草

公司大了，管理供应商的人就多，一定要有标准的合同文本。但供应商那么多，情况各异，所以标准文本不能定得太死，要有个浮动范围。可由专人收集以前合同谈判中的例外，以及主要负责人、律师的意见，规定哪些条款变动可以接受，哪些可以谈判，哪些则绝对不能变动。在标准文本的基础上，供应商管理者可加入与特定供应商有关的内容，这样就产生合同的初版。要注意的是，作为采购方，应尽量用本公司的合同文本（有些供应商会推荐自己的“标准文本”）。而用本公司的文本，起点就高，会顺着自己公司的思路。

3.合同谈判

合同谈判其实是两部分：对内取得内部意见一致，对外说服供应商。这两部分交替进行，很容易旷日持久。以下做法可帮助合同谈判顺利进行：

（1）单页战略总结

这可以用来帮助内部人员达成共识。

合同一般都很繁杂，但真正想要达到的目标却只有几个。绝大多数内部人员所关心的也就是那几个目标。这些人很忙，不会有时间去读整个合同。所以可把合同的关键点总结在一页纸上，同时附上供应商的基本信息（例如规模、采购额、采购产品、与本公司的产品的关系、现有合同状况、当前最大的问题等），有助于尽快达成内部共识。这个总结主要用于通过合同初稿。

（2）谈判总结

谈判过程往返很多，变化频频。可根据一份文件，分栏、逐点说明我方立场、供应商立场、双方是否达成共识等，并标明时间。这份文件有助于和上级主管层的沟通，因为他们需要知道更详细的内容，以供拍板决策；也可约束供应商，防止他们对已达成共识的内容反悔。

（3）升级渠道

这是为防止内部决策者不及时作出决策或提出反对意见。有些合同可能牵涉到产品设计、销售、客户服务、供应管理、律师等多个部门，每一个部门的主管都得发表意见表示认可才行，而这些人都是忙人，不一定会及时审阅。升级渠道可详细规定各级主管在多少时间内应作出决策，不然的话应升级到上一级。这样，期望明确，内部客户就会更配合。

4.合同执行

签了合同，并不意味着合同就自动生效、执行。原因往往并不是供应商拒绝执行，而是采购方忽略了某些条款。例如现金回扣，一般是根据对供应商的每年采购额来提成，有时候采购量超过了上限但采购方没有去收。年复一年的降价也是如此，有时候到了降价时间但采购方的订单上还是老价钱，这主要是因为采购方缺乏自动的合同管理系统，所以错过一些大的合同里程碑。再就是双方的理解不一样。例如年复一年的降价定在3月1日生效，供应商的理解是从3月1日起新收到的订单用新价，采购方的理解是3月1日以后收到的产品都用新价，如果一个产品的供货周期是6个星期的话，这争议就是一个半月的采购量。这些都得在合同中具体说明。对内部来说，确保内部客户使用合同供应商也是合同执行的重要一环。情况往往是，你签订了合同，工程设计部门却在用没签订合同的供应商，办公室耗材部仍随意地从别的供应商那里采购。缺乏自动的合同管理系统是一个原因，因为内部客户不一定知道哪些供应商是合同供应商；合同供应商的绩效表现是另一个原因：表现不理想，内部客户不愿意用。这些都得采购部门去解决。

六、供应商会见制

在与供应商建立合作关系以后，为了规范采购，提高采购质量，应在同供应商接洽中建立严格的供应商接待制度。供应商接待制度包括三方面要求：

1.接待时间要求

为了保证采购人员有足够的时间去进行市场调查并制订采购计划，而不是将绝大多数时间、精力花在接待供应商上，企业可确立供应商接待日，最好在采购小组召开例会的前一天，以便新物资采购的审核工作能及时进行，尽快给供应商一个是否进一步谈判的答复。

2.接待地点要求

为了规范采购人员和供应商的行为，接待地点一般定在公司采购部供应商接待室，不要在供应商提供的会议室，更不要在供应商的招待宴席上或娱乐场所中洽谈业务。

3.洽谈内容要求

首先要按采购的物资类别设置专职洽谈人员，负责接洽相关类别供应商；同时洽谈内容要紧紧围绕采购计划、促销计划和供应商文件进行，不能随意超越权限，增加商品谈判内容。

七、供应商激励机制

要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的，没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。

为了保证日常物资供应工作的正常进行，须采取一系列的措施对供应商进行激励和控制。对供应商的激励与控制应当注意以下一些方面的工作：

1.逐渐建立起一种稳定可靠的关系

企业应当和供应商签订一个较长时间的业务合同，例如1～3年。时间不宜太短，太短了让供应商不完全放心，不可能为搞好企业的物资供应工作而倾注全力。只有合同时间长，供应商才会感到放心，才会倾注全力与企业合作，做好供应工作。特别是当业务量大时，供应商会把企业看作是它自己生存和发展的依靠和希望，这就会更加激励它努力与企业合作。企业发展，它自己也得到发展；企业倒闭，它自己也跟着关门。要形成一种休戚与共的关系。

提醒您

合同时间一般以一年比较合适，如果合适，第二年继续，可以再续签。第二年不合适，则合同终止。这样签合同，既让供应商感到放心，可以有一段较长时间的稳定工作，又让供应商感到有危机感，不放松积极进取精神，才能保住第二年的订单。

2.有意识地引入竞争机制