第10章 采购的渠道管理(1)（1 / 2）

（第一节）供应商选定的原则和步骤

供应商的评估和确定，从采购总监的角度看，最需要落实的是原则和步骤。让我们先从原则说起，在评定供应商的过程中，有哪些基本原则可以帮助企业少走弯路、获得成效呢？

一、择优、对应、可控、共赢是基本原则

选定供应商的基本原则有四项，包括择优原则、对应原则、可控原则、共赢原则。

１择优原则。择优原则要解决的是供应商的标准问题。如何择优？适合是前提，最优是条件。

所谓适合是前提，就是备选的供应商必须能为企业提供所需的产品，并满足品种、质量、价格、交期、服务方面的需求。

所谓最优是条件，就是在同样可以满足需求的前提下，要选择更具有竞争优势的企业（如综合实力强、管理水平高、商业信誉好等）作为供应商，也就是为企业选定最合适的供应商。

有一家美国的工具公司，向市场投放了一种新机器，由于性能高而赢得了大量订单。这款机器的卓越性能取决于设计中有两个凸轮，公差要求很高，必须用粉末冶金工艺制造。为了扩大生产，企业在众多的粉末冶金供应商中挑选了三家公司备选。Ａ公司是粉末冶金领域的巨头之一，给出的条件是模具费１９６８美元，交货期约１０周，万件批量的单价为０.２８７美元，但以往的供货记录不佳，工具公司还因此向顾客支付过不小的违约金。Ｂ公司的新经理具有多年的相关经验，给出的条件是模具费１３５０美元，交货期１０～１２周，万件批量单价为０.３７美元，双方以往的合作很愉快，供货情况一直都很好。Ｃ公司掌握一定的粉末冶金技术，给出的条件是模具费８９０美元，交货期１２周，万件批量单价为０２９２美元，双方没有做过生意。

经过认真的评估，工具公司最终选择了Ｂ公司作为供应商，选择的理由主要是基于商业信誉。

什么是最合适的供应商？该工具公司的选择给出了答案。如果单从价格考虑，Ａ公司和Ｃ公司都有明显的优势，再加上交货周期和产业地位的因素，Ａ公司的优势更大，但结果却没有被选为供应商。原因很简单，因为Ａ公司比较缺乏商业诚信，工具公司因为更看重已经被打开的市场，所以选择了供货有保障的Ｂ公司。这则案例告诉我们，供应商的择优原则很重要，而且择优的标准必须以企业的需求为前提。虽然评定供应商的标准很多，但是孰轻孰重并没有定规，只有企业的实际需求才是唯一的依据。

２对应原则。对应原则要解决的是思路问题，也就是供需匹配的问题。如何对应？追求对等、强调互补、关注差异是根本。

所谓追求对等，就是选定的供应商在规模和层次上要与本企业大体相当，因为自身的采购量在供应商供应总量中的比重过大或过小，都不利于采购工作的顺利进行。比重过大就会有风险，比重过小就会失去抗衡能力。

所谓强调互补，就是选定的供应商与本企业都有某一方面的强势可以弥补对方的不足。比如供应商有技术和服务的优势，有扩产的需求但缺乏相应的厂房，而采购商需要技术和服务的支持，又有闲置的厂房。采购商可以将闲置的厂房出租给供应商就地生产，这样既解决了采购商的后顾之忧，也解决了供应商扩产的难题，同时双方又因此增加了效益，采购商有了租金收入，供应商可以减少库存。

所谓关注差异，主要表现在三个方面：一是产品差异，比如对科技含量高的产品，更需要关注供应商的服务，对大宗产品则更需要关注供应商的价格；二是市场差异，比如对供不应求的产品，更需要关注供应商的可供数量，对供过于求的产品则更需要关注供应商的可供质量；三是进步差异，比如企业进步了，有了新的产品需求，就需要选定新的供应商，如果供应商的整体水平进步了，现有的供应商跟不上前进的步伐，就需要选定进步较快的供应商来替代。

３可控原则。可控原则要解决的是风险问题，也就是渠道控制的问题。如何实现可控？供应商数量控制、供应量比例控制是关键。

所谓供应商数量控制，就是选定的同类产品供应商要避免过多或单一。如果供应商过多，会影响采购的成本和效率，也会影响采购的稳定性；如果供应商只有一个，就会加大供应的风险，也会造成卖方垄断。

所谓供应量比例控制，就是企业通常对供应商的采购量不能超过其供应总量比例的一半。因为当采购量超出了供应商供货能力的半数时，一旦供应方出现了问题，采购方就会面临较大的供应风险。

４共赢原则。共赢原则要解决的是方向问题，也就是合作发展的问题。如何共赢？战略合作、利益共享是基础。所谓战略合作，就是选定的供应商应具有长期合作的潜力，采购方可以通过与供应商建立战略合作的关系，在价格、品质、排程、支付、服务等方面得到更多的便利。

所谓利益共享，就是通过建立供应链的方法，与供应商结为命运共同体，充分发挥管理集成化、资源分享化、合作互利化、响应敏捷化的优势，造就供需双方共赢的局面。

案例一：英国某公司在采购费用方面控制不严，采购人员出差基本上都坐头等舱和商务舱，员工还可以按照个人的喜好自主选择航空公司，结果与公司有业务往来的航空公司超过十家，公司的交通开支也居高不下。为改变这种状况，公司采购总监决定改变机票的采购模式，经过多方面的评估后选定了两家航空公司作为公司的机票供应商，并确定了相应的采购流程和折扣。这一举措收到了供需双赢效果，被选定的航空公司各获得了该公司四成以上的机票采购量，而公司由此降低了近三成交通费用，全体员工还都可以享受航空公司最高等级的会员待遇。

案例二：华为公司是以打价格牌起家的，为了保持价格优势，华为会把成本的压力分摊给供应链上的所有供应商。尽管供应商都承受了很大的价格压力，但华为的供应链并没有因此出现过大的问题。原因何在？主要是因为华为在压价的同时，也为供应商提供两大“诱惑”，一个是提供均等机会，另一个是提供支付保障。华为的采购都是通过招标进行的，规则公开透明；而华为的付款及时准确，按照协定执行。正是由于这两大“诱惑”，保证了华为公司供应链条的相对稳定。

两个案例从不同角度，说明了供应商选定的共赢原则。案例一告诉我们，有时候一个非常简单的决策，就能造就供需双方共赢的局面：航空公司有了稳定的客源保证，公司也有效地降低了采购成本。

案例二告诉我们，在追求自身利益的同时，如果能为供应商解决一难题，提供一个好的氛围，那么就有可能实现共赢：华为赢得了低价采购，供应商则赢得了平等的机会和支付的保障。共赢原则可以得到如此的收效，其他三个原则的作用也不容低估。作为采购总监，应该在供应商评定的实践中，以这四项原则为准绳，明确目标、理顺思路、规避风险、认清方向，为企业把好供应商的准入门槛。

二、构建体系、成立机构、提出范围、落实商家是关键步骤供应商评定的关键步骤有四个：构建评估体系、成立评估机构、提出初选范围、落实供应商家。

１构建评估体系。供应商评估体系主要包括评估目标、评估内容、评估流程。

评估目标就是要为企业落实采购渠道，要在准确定位的基础上，遵循对应、可控、共赢的原则，选定能满足企业需求的供应商。

评估内容通常有四个板块：一是企业概况，二是供应能力，三是管理水平，四是合作基础，主要内容。具体标准可以根据产品的特点和企业的需要制定。

最早对供应商选择的系统研究始于１９６６年，Ｄｉｃｋｓｏｎ通过对数百位采购经理和采购代理的调查研究，概括了供应商选择的“２３条准则”，并按照重要程度进行了排序。其中：“非常重要”的１条——质量；“相当重要”的７条——交货、历史记录、供货保证、生产设施／能力、价格、技术能力、财务状况；“重要”的１４条——遵循报价系统、沟通系统、美誉度、业绩预期、管理与组织、操作控制、维修服务、服务态度、服务形象、包装能力、劳工关系记录、地理位置、往来业务量、培训；“不太重要”的１条——往来安排。

“２３条准则”问世以来，得到了学术界和业界的高度关注，相关的研究文献很多，企业的具体实践也不少。比如，从不同角度专门研究该准则的论文不下百篇；再比如，中国联通就是在对该准则进行简化和优化的基础上制定了选择供应商的１１项标准。由此可见，“２３条准则”具有较高的理论意义和实践价值，采购总监在制定选择供应商标准的时候，不妨做一下参考。

评估流程主要包括信息收集、汇总分析、提出初选、专业评估、确定名单、审核批准六个环节，在有些环节之间，还需要进行一些准备和补充：信息收集除了二手资料外，还需要第一手资料（如供应商调查表等）；专业评估前要对采购物品进行分类；专业评估还要确定是否进行现场评估或样品检验。

２成立评估机构。供应商评估应该有专门的机构，可以分为两个层次。

一个是供应商评审委员会，主要负责供应商的最后审批工作，组成人员包括采购总监和其他相关部门的负责人。比如在生产企业中应该包括生产总监、技术总监、销售总监、财务总监等，在商业企业中应该包括运营总监、物流总监、财务总监等。

另一个是专业评估小组，可以根据采购品类的特点组成不同的评估小组（如生产企业的原料类、机电类等，超市的食品类、电器类等），组成人员应该包括采购经理和相关专业人员。