第5章 Plan——目标与计划管理(2)（2 / 2）

3.属于“第二象限”的工作

在明白了“第二象限”的重要性后，生产管理者还面临着一个问题：自己要处理的事情千千万，应该怎么样对它们进行分类呢？我认为生产管理者在做计划时，应该这样分类（见图2-3）：

图2-3用四象限法则对工作进行分类

如上图所示，在第二象限中，制订工作计划被列为首要工作。如果不做计划就盲目做事，等做到一半才发现做错了，这时候再从头开始，只能是事倍功半。我以前的老板就不懂这个道理，一有事情就催促手下的人马上去做。我当时就跟他说：“老板，这么长的时间你都等了，也不差这几天。咱们应该先做准备，做好计划，方方面面都考虑周到了，再去做。否则，还不如不做。”

生产管理者在工作中凡事都要先做计划，做到先瞄准再开枪，才能把所有事情安排得井井有条，工作效率才会高。

其次，生产管理者还要为防止救火类问题的发生制订预防措施。一旦发生救火类事件，既费时又费力，如果制订好了一系列有针对性的防范措施并在生产中严格遵守，要比事后再解决效果好得多。

第三，转变员工的价值观，变“要我干”为“我要干”。

“我要学”与“要我学”的区别

我女儿现在上小学六年级，她的老师曾这样对我说：“想学的孩子与不想学的孩子区别在于一个是‘我要学’，一个是‘要我学’。‘要我学’的孩子很难考上重点，而‘我要学’的孩子考上重点的概率就比较大。”

我觉得他的观点是很有道理的。如果孩子自己想学，就会更主动，学习起来更有动力；而被逼迫学习的孩子根本没有学习的意愿，而是被动去学，就很难学得好。

有些员工对于自身的工作以及生产管理者的角色存在认知偏差，认为自己是在受资本家的剥削，而生产管理者是资本家的帮凶。有这样想法的员工认为工作是“要我干”，工作起来没有激情，干活马马虎虎、得过且过。这样的员工是没有办法好好工作的，也无法为企业创造价值。

所以，生产管理者要站在员工的角度转变他的这种错误意识，变“要我干”为“我要干”，让他们认识到他们是在为自己工作，只有努力工作，他们才能挣更多的钱、学到更多的东西，就业前景才会更加光明。只有解决了员工的意识问题，提高了员工的素质，使其养成良好的工作作风，生产管理者才能做到有效管理，员工的工作积极性才能被调动起来，各项工作才能顺利开展。

第四，建立和改善人际关系。生产管理者要想把工作做好，光自己努力是不够的，还要其他部门的配合才行。所以，生产管理者一定要处理好与各部门的关系，与他们多沟通、多交流。否则，平时看到别人连个招呼都不打，出了问题才去请别人帮忙，别人肯定是不愿意帮你的。

第五，通过学习充实自我。增强工作能力也属于很重要但不紧急的事。学习这件事情可以放在明天、后天，甚至大后天来做，但早一天学习就早一天进步。只有学识增加了，能力增强了，工作起来才能游刃有余。

（三）计划的周期

所谓计划就是到达目的地的路线，目的有大有小、有远有近，所以，企业要制订短、中、长三种计划。

1.短期计划

短期计划的时间可以很短，比如分钟计划，也可以稍长，比如月计划。这两种计划各有劣势：计划时间越长，可控性就越差；时间越短，成本就会很高。所以，要具体问题具体分析。

某个公司计划的改变

我每次去青岛讲完课后，都会去参观一家公司。第一次去参观时，看到他们每天都会将员工今天赚了多少钱写在纸上，张贴出来。第二次去时，我发现这张表没有了，我问他们为什么要取消这一做法，他们说这样做好是好，就是太烦琐了，每天计算起来很麻烦。可见，计划不仅要看效果，还要考虑成本。

下面，我就列一张比较切合中国企业实际的短期计划表，如表2-1所示。

表2-1××××年××月工作计划

这种图表叫甘特表，是生产管理者在工作中经常用到的。通过这个图表，生产管理者可以了解每个月需要完成的工作项目、这一项目的进展情况、执行者、督导人以及应该达到的标准。

此外，有了这份图表，生产管理者就可以根据它来及时检查执行者的工作进展情况。比如，项目1计划的工作时间是1～5号，那么，到了3号，生产管理者就要检查执行人的执行情况，看其是否能按时完成。如果不能完成，就要催促其抓紧时间赶进度。如果每一项工作都能按时完成，那这个月的工作目标就可以完成了。

生产管理者不必照抄照搬这个表格，应该根据自己企业的具体情况做出比这更具体、实用的表格。但是，在制作表格的过程中有些内容是必须具备的，即从表格可以看出以下内容：要做什么、什么时候做、什么时候完成、谁来做、谁来督导、做成什么样子。

2.中长期计划

对于中国的企业来说，中长期计划的周期可以长一些，但也不要像外企那样一做就是50年甚至100年，这种计划不太切合实际。中国企业就实实在在一些，将长期计划的周期定为3年、5年、7年或者10年，中期计划定为1年。

四、JIT计划在生产管理上的应用