第9章 Do——执行与执行力(3)（1 / 2）

这话虽然是玩笑，但仔细想想，也有些道理。企业不赚钱就是犯罪，这个罪可能比杀人犯的罪还要严重，因为几千人会因此失去工作。比如说，如果国美垮掉，不知有多少厂家会受到影响。所以，企业一定要赢利。

1.全员树立赢利目标

企业要赢利，每一个员工都必须把帮助企业赢利作为自己的目标。换句话说，某个岗位或个人对企业来说必须有存在的价值。那么，如何判断某个岗位或个人是否有存在价值呢？生产管理者应该向刘翔学习。

刘翔之所以能获得奥运冠军，在于他有一个秘诀：他用摄像机把自己的整个跨栏过程拍摄下来，然后认真分析每个动作细节。他将对提高速度有支持作用的动作命名为“正动作”，对提高速度可有可无的动作称为“零动作”，而那些降低速度的动作被称为“负动作”。“正动作”是要保持和发扬的，而“负动作”与“零动作”都必须去除掉。刘翔的悟性很高，他把所有的“零动作”和“负动作”都去除掉了，再加上本身拥有良好的体能，终于在2004年雅典奥运会上获得了110米栏的冠军。

其实，对于“负动作”，刚学游泳的人一定深有体会，如果自己努力往前游却一直往后退，就表示自己的动作全部是“负动作”。

企业里也存在“负工作”和“零工作”，那么，怎样才能知道哪些工作是“负工作”、“零工作”？办法很简单，停止做某项工作一段时间，如果没有产生任何影响，就说明这项工作是“零工作”；如果停下来后反而有利于企业的发展，则表示这一工作是“负工作”。对于“负工作”和“零工作”，生产管理者一定要坚决将其剔除掉。

2.开发新的赢利点

除了剔除对企业赢利无用的工作岗位及个人外，生产管理者还要不断开发新的赢利点。换句话说，如果我们现在是在“红海”里面，就要冲出“红海”去寻找“蓝海”。

传统行业中的“蓝海”

有人问：“在传统行业里哪里还可能找到蓝海？”答案是能找到。我有一个客户是做铜制品的，他的企业现在是全国最大的铜线加工厂。过去，他去银行贷款，银行不仅不批，还嘲笑他的产品没什么前景，就是简单地把粗铜线变成细铜线。但最终他做出名堂来了，还把加工厂开到了泰国。

有一天，我去拜访他，他对我说：“李总，我在泰国投资2亿元人民币，我自己只花了5000万元，其他钱都在泰国贷款，而我现在一年就能纯赚5000万元。”

企业不能固守现状，一定要寻找新的赢利点，有了新的赢利点，利润才能创造出来。

综上所述，利润执行的要点是：全体员工的工作目标都是如何帮助企业实现赢利，不断开发新的赢利点。

（七）合作执行要点

成功企业靠共赢

我在中大给EMBA班的学员讲课时有个学员对我说：“李老师，我认为管理企业很简单。”我问：“怎么简单？”他说：“只要把一件事情做好就行了。”我问：“哪一件事情？”他说：“‘分赃’，把‘赃’分匀了，企业就蒸蒸日上了。”

其实，他所谓的“分赃”就是要平衡各个方面的利益。后来，有一个很有名的企业家也讲过类似的话，只不过那位企业家说得比较含蓄，而这个学员说得比较粗俗。那个企业家说：“我们要实现七赢，哪七赢？股东赢、员工赢、客户赢、中间商赢、政府赢、税务部门赢和当地老百姓赢。”

“七赢”与“分赃”在本质上是相同的，就是要平衡各方面的利益。做企业只考虑自己的利益是不行的。比如说，企业可以避税，但不可以逃税，也不能损害当地政府和老百姓的利益。

一个企业要想蒸蒸日上，就要谋求与多方面的合作。比如与供应商合作、与客户合作。很多企业欺负供应商，对供应商是一副嘴脸，对客户又是另外一副嘴脸，这是很不明智的，因为损害供应商的利益就等于损害自己的利益。

之所以重点提到供应商，是因为很多企业对其他利益相关者的关系都处理得很好，唯独对供应商的利益百般克扣。在他们看来，供应商是可以随便“宰割”的，而事实并非如此。随便“宰割”供应商的企业一定没有未来。

所以，合作执行的要点是：与各利益相关者实现“双赢”。

四、目标的执行

（一）生产管理者要协助员工执行目标

1.适当授权

生产管理者在给相关部门或员工下达目标时，一定要给予其相应的权限，且责、权、利一定要明确。

2.学会放权

生产管理者要想让员工比你忙，就要懂得放权。放权存在一个问题，就是容易一放就乱。生产管理者要想做到放而不乱，就一定要分清楚哪些事情是员工能够把握的，哪些事情是他们无法把握的。对于那些他们能把握的事情，就不要干涉，放手让他们去做；对于那些他们不能把握的事情，生产管理者要及时给予指导，等他们学会了再放手。

在企业里越闲的人工资越高

有一次，我在一家企业上课时碰巧遇到一位扫地的阿姨。她一把拉住我就说：“李老师，我发现了一个秘密。”我就问她：“什么秘密？”她说：“我发现在我们公司里拿钱越多的人越闲，而拿钱越少的人越忙，这正常吗？”

这太正常了，整个企业里最忙的人就是她了，扫完这边还要扫那边。经理比她闲，而老板更闲，一个星期只来公司两三次。

3.对执行过程进行控制与管理

很多生产管理者在提出目标、下达指令以后就对员工撒手不管了。等到了期限，如果发现员工没有完成目标，又会对员工大发脾气，严加责罚。

其实，不是员工错了，而是生产管理者没有尽到自己的责任。作为生产管理者，最重要的工作之一就是对员工的执行过程进行控制与管理。

生产管理者应如何控制员工的执行过程呢？如果企业有每周例会，那就让员工对自己上一周的目标执行情况进行陈述。如果生产管理者发现员工偏离了目标，就必须要求员工在新一周里改正过来，并对改正情况进行跟踪检查。如此一来才能确保目标能够按时完成。

如果某个员工多次出现问题，生产管理者就要考虑其执行能力是否与任务相匹配。如果认定执行人员确实无能力按时完成工作目标，就要及时换人以保证目标的完成。