第15章 PDCA循环在工厂管理中(2)（1 / 2）

（二）实施裁员计划

实施就是执行计划。每个部门的间接人员必须裁掉20%～30%，有的部门是35%，最少的部门也有20%，最晚期限是2008年1月份。如果到了2008年1月30日，这些人还没被裁掉，他们2月份的工资就由事业部经理发放。

实施的过程是痛苦的。名单报上来后，我把名单递给老板看，老板一看脸都青了，因为被裁的全是他的亲戚、熟人、同学。大家都知道，民营企业老板总是会有些亲戚、熟人在企业工作，那些人仗着自己是“皇亲国戚”，平时不干活，态度还很差。我就告诉各部门：“好机会来了，趁着裁员把那些不认真工作的全部裁掉。”当然，这样做也不是故意的，因为他们确实差，不错的员工当然会留下。

老板满面愁容地问我：“李总，你说怎么办？”我说：“既然您下不了狠心，那就算了！”老板赶紧说：“怎么能算了？我不能食言！那就把他们都裁掉，有意见的让他们来找我，我另外给他们补偿算了。”

结果，那些被裁掉的人都找老板谈话，谈完以后他们还是被裁掉了。

据说，人的作用有正作用、负作用和零作用之分。一个企业如果有100个员工，大概有10%～20%的员工是企业的“负人”，这些人对企业不但不会产生积极的作用，还会产生消极作用；有20%～30%的人的作用是零，还有20%～30%的人做的工作正好自己养活自己，只有剩下的少部分员工才是真正为企业创造价值的员工。虽然这样说可能有些夸张，但企业确实存在这几种人，如果企业不把比较差的员工裁掉，对企业的发展是没有好处的。但是，现在新的《劳动法》实施了，要把20%～30%的员工都裁掉，的确是一件很难做的事情。大家也可以用PDCA试试看，看能裁掉多少人。如果只裁文职人员，还有一个办法：不能胜任管理岗位的人直接降成员工，愿意干就干，不愿意干就走人。

在我们国家，企业的员工必须能上能下，但生产管理者一定要记住一点：虽然说员工要能上能下，但必须考虑员工的面子问题。你要他“下”的时候，一定要做好让他走的准备，不要希望他“下来”还不走，这种可能性几乎没有。所以，你要降一个人职的时候，就要想好他走了后对企业有没有影响，没有影响你就可以降他的职。否则，你降了他的职，他又走掉了，麻烦就大了。

我再给大家一个建议：提拔干部的时候一定要慎重，提拔干部不慎重就会把一个优秀员工废掉。如果你把一个优秀员工提拔成组长，过了一段时间发现他不适合做组长，再把他降成员工，即使工资不变，他也会马上离职的。

我们裁员时一般都是找被裁员工谈，非常直截了当但又非常和蔼地告诉他：“没办法，公司现在成本太高了，只有精简人员。”我们也采用了一些其他办法，如让干部把他下面的员工分成三类：A类为优秀，B类为一般，C类为最差。由于A类比较少，B类最多，C类比较少，所以我要求所有干部必须找A类员工与C类员工谈话，B类就不需要了。

A类员工要这样和他谈：公司很器重你，认为你很能干，只要有机会，企业就会栽培你、提拔你，让你成长。当管理者这样对员工说后，员工当然不会走，他们会想到哪里去找这么好的公司、这么好的老板。但如果你不找他们谈话，这些人就有可能走掉。有位企业领导告诉我，他准备提拔一位生产管理者当副总，可在准备提拔的前一个星期，那个生产管理者却离职了。我当时就问：“怎么不早一些告诉他你的决定？”企业领导说：“还没来得及。”如果能够早一些告诉优秀员工他们是领导器重的人，他们就不会走了。另外，你要裁员，这个消息传出去后，A类员工也会被波及，所以必须找他们谈话，以免优秀员工流失掉。

C类员工怎么谈呢？

做出业绩或者辞职

我所在的公司有一个刘经理，他是管工程部的。他虽然来公司有半年了，却一直没干什么活，嘴上却说得头头是道。虽然老板一直在给他机会，但我不想再给他机会了。于是，我找到他，直接告诉他：“刘经理，业绩为王，在企业里做不出业绩，说得再好听也没有用。你已经进公司半年了，没有什么业绩，我也很替你着急，你说怎么办？我是总经理，是你的上司，我也觉得很难受，你说我应该怎么办呢？”我说这些话是想让他知道：因为你总是不出业绩，老板对你很有看法，我也对你有看法。我说完以后，他说：“李总，我能不能请一个星期的假呢？”我说：“可以，请吧。”他到哪里去了？当然是找工作去了，找到工作他就回来辞职了，我们给他补了一个月的工资。

当我说出这些话之后，刘经理只有两个出路：要么他就说“那好，你说我做不出业绩，我做给你看”；要么就被吓走了。即使吓不走，找C类员工进行谈话也是一个提升员工业绩的好办法。

关于企业内部用业绩说话这件事，我们老板曾经讲过他自己的经历。他曾在一家台资企业做销售，他的上司告诉他：“只要做出业绩就可以在企业里面立足。”换句话说，没有业绩就没人理你。

这种方法在必要的时候是可以发挥作用的，生产管理者在需要的时候可以尝试。生产管理者一定要告诉C类员工公司对他们的看法，如果不告诉他们，他们就不清楚自己的实际状况，还以为自己干得很好。现在要让他们知道：他们干得不好。这样，他们就会有压力并且会采取相应的行动。

（三）对执行过程进行跟踪

对执行过程的跟踪是由人力资源部负责的，时间长达4个月之久。当时正好赶上新《劳动法》的出台，执行的难度很大。有些人态度比较好，有些人则态度十分恶劣。对于这两种人，处理的方式当然得有所差别，该谈判的谈判，该补偿的补偿。老板也想通了，给某些人补偿几个月的工资，总强过他们留在企业混工资。我们都是一个一个谈，而且我们的保密工作也做得很好，被裁人员之间互不知道情况。这让裁员计划能按部就班地进行，不至于对企业的影响过大。

（四）改进部门工作标准

改进指对裁员部门工作的简化。之所以要这样做，是为了该部门工作的顺利进行。因为企业精简了许多人，如果不简化流程，人手就会不够用。那些零作用与负作用的人都走了，剩下的都是有用的员工，如果再配以有效的工作流程，整个企业的管理会更加顺畅。

四、产品与客户结构的PDCA循环

（一）分析工厂产品结构与客户现状后做计划

导致企业生产成本过高的原因除了闲人太多外，产品结构和客户结构不合理也是非常重要的原因。

1.产品结构不合理

有些企业生产的产品种类太多，我所知道的一家做PVC胶料与电线的企业，胶料就有1000多种，电线也是什么直径的都有。照这种做法生产下去，企业的库存就会增加，从而导致企业资金流转不畅。

要想解决这一问题，生产管理者就要逐一分析每种产品目前的利润是多少、订单量要达到多少才可能赚钱。对于那些利润低下或需求量稀少的产品要果断放弃；而市场前景看好或需求量大的产品要制订相应的生产计划。

2.客户结构不合理

某些企业以为客户越多越有利于企业发展，其实不然。如果客户的订单过少，成本只会居高不下。例如，某企业的客户虽然有500多家，但交易量都非常少，且催款时还要安排催款人员亲自上门。如此一来，企业的成本在无形中增加了。所以，对于那些不能带来利润的客户，要果断放弃。

通过以上分析，生产管理者为每个产品和客户制定出切实可行的调整方案。

（二）事业部执行调整方案

做了计划以后就要执行，执行者为企业的各个事业部。